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物流和供应链，基本能够决定一家零售公司的生死。零售公司之间的竞争是，供应链与供应链的竞争。
沃尔玛的竞争力何在？表面看是天天平价，始终如一。为了做到这点，沃尔玛坚持优化供应链，在信息技术投入了很多资源。1969年，沃尔玛最早使用计算机跟踪存货，1980年最早使用条形码，1985年最早使用与供应商之间的电子数据交换，1988年最早使用无线扫描枪。80年代，沃尔玛已经不仅将自己的各个店面与配送中心连接起来，还把自己与供应商连接起来。其配送中心采用过站式管理，从供应商那里运来商品，就地筛选，再包装，分送零售店。由于大大降低了库存和货物停留时间，加快了产品流苏和资金周转，沃尔玛配送成本比竞争对手低2%左右，每年能节省数亿美元的配送指出，让“天天平价”成为可能。“天天平价”又吸引了更多顾客，带来单位营业面积上更大的销售额。由于使用电子数据交换和配送中心，大大提高了供应链的效率。供应商每天都会到沃尔玛计算机里获取数据，包括销售额、销售单位数量、各个店面的库存情况、销售预测、汇款简易等，因此可以根据订单通过配送中心向沃尔玛的商店补货。从下订单到货物送达门店，时间为24~28小时，而以往最多要1个月时间。这一快速反应系统彻底解决了缺货问题。
京东的核心竞争力在哪里？同样是供应链。商品销售预测、仓配一体物流系统、售后客服等都组成了京东满足用户体验高标准的供应链环节。这条长长的、复杂的供应链，支撑它的是一个庞大的技术系统。
用技术驱动供应链[7]
2008年5月，李大学来到京东，担任技术副总裁，他是京东第二个副总裁，当时全公司员工400人，技术部门20多人，2014年末技术部门已经超过4000人，分为集团研发和业务研发两大体系，前者负责集团研发管理、云计算、大数据等基础和架构级的技术研发，面向具体业务的研发团队则下沉到采销、运营、职能研发等体系中，形成了封闭的业务单元。
电商圈内人士说，当初李大学对京东一大贡献是seo（搜索引擎优化），为京东省了不少广告。“seo跟整个网站的结构有关，我到京东第一件事就是完成京东的改版。改版以后，很多做seo的人专门研究这次改版有什么意义，然后他们发现京东在seo上有独到之处，后来包括百度、谷歌搞的seo大会，都把京东作为案例来分析。”
李大学加入京东第一件事就是网站改版，原有的it系统到2008年就顶不住了。李大学租了一套别墅，带着十几个人在别墅里打地铺，重新做一套系统，连做了三个月，每天只睡三四个小时。这套系统设计容量是10万单，当时京东一天的订单不过5000。他们觉得，一天10万单是一个很了不得的数字。2008年11月1日，新系统上线，京东马上冲到1万单。这是京东系统的第一次架构整体调整。
2010年，京东核心的商城交易部分依旧是系统，在2008年李大学带队在别墅进行封闭开发之后，两年时间，京东交易系统光子系统就有30多个，升级非常困难，只能采用增加硬件的方式来扛，运维成本也越来越高。2011年，网站系统架构升级，从系统切换为java，选择java的原因有二，一是国内外许多大型网站使用java技术，有很多成熟经验可参考，很多成熟开源框架可以使用。二是成本原因，语言本身虽然不收费，但windows操作系统是收费的，visualstudio开发工具也不便宜。
2011年，李大学申请把架构提升到一天1000万单的容量，当时每天交易量最高峰是50万单。公司的快速发展，对研发部门提出了巨大的挑战，系统需要平滑地运行，又要搭建新架构，因为业务的扩张，不断在架构里加入新东西。李大学被搞得焦头烂额。
这个新架构还未完成就遇到了2011年图书业务促销，结果旧系统崩溃了。这次促销集中在3小时内，用户提前将图书放入购物车，一到时间就提交订单，但是很多人集中在同一时刻提交，系统需要不断读取数据判断是否有库存，再加上系统容量有限，大家都拥堵在提交订单这里，结不了账，搞得怨声载道。刘强东在微博上发了一张照片，摆了两杯茶，一把刀，约负责前端的李大学和后端的姜海东喝茶。李大学正好出差，逃过一劫，回京后主动领罪。
一个24小时都要给用户提供服务的电商网站要升级交易系统，用研发部门的话来说是，“无异于给一列正在飞奔的高铁换轮子，给一家翱翔在两万米高空的飞机换翅膀”。为了新老系统的切换，研发部门在用户将商品加入购物车的入口写了一个非常复杂的切换开关。
一开始先按用户切换，把内部一些用户账号配置上去，让少量人员内测。然后再按业务类型切换，先切在线支付，再切货到付款和自提的；先切自营订单，再切第三方卖家订单；先切没有使用虚拟资产的订单，再切使用了优惠券、礼品卡、积分的订单。接下来按照地区切换，先把东北三省的流量导到新系统。然后按数量切换，先切换新系统下100单，观察一段时间，等这100单最后都顺利下发到库房，配送到用户手里，确认没有问题了，再切换新系统下1000单……最后是按照流量百分比，1%、5%、10%，最终切完100%的流量，前后花费一个多月。
2012年4月底，新系统上线，设计量是1000万单，李大学估计三年内没有问题。2014年“双11”当天，京东商城的订单量是2013年同期的2.3倍，移动端（包括京东移动客户端、京东微信购物和京东手机qq购物等）订单量占总体订单量的比例达40%。
2008年，京东物流体系经历快速发展，逐步构建起竞争壁垒，刘强东希望把货物流动信息清楚显示在用户面前，让用户安心等待收货。2010年，在刘强东建议下，负责订单展示的产品经理，开始着手设计“订单跟踪”功能，将从用户下单开始的整个服务环节关键节点记录并显示出来，无论用户何时打开网页，都能看到自己的商品在哪里，是什么状态，那个配送员负责，电话是多少。
看起来是简单的信息展示，背后是京东信息系统把商品所有流转都记录下来，需要订单系统、仓储系统、分拨系统、配送系统、站点管理系统、配送员信息系统等打通联动，才能实现每一条信息的准确呈现。订单跟踪现在是电商标配，但京东是最早推出该功能的。
京东做到了。订单跟踪系统上线之后，就大幅降低客服呼入率，一切尽在掌握中的感觉抚慰了用户焦虑等待包裹的情绪。到2012年，随着仓储配送系统的加强、流程制度的完善及大数据的积累，京东进而推出订单时效promise系统，根据商品库存状态、仓库所在地、收货所在地、下单时间、配送能力等因素，提前预测订单送达时间。
如何通过合适的供应商，以更低的价格、在精准的时间、按照优质的质量标准、获得恰当数量的产品，以满足消费者需求？这依赖于数据分析，大数据驱动着整个京东的供应链系统。销售预测作为供应链的源头系统，它的准确率直接影响到供应链下游的自动补货、调拨内配和库存健康系统。
销售预测以大数据进行计算，那么怎样才能在海量的数据中提取出自己需要的数据，然后基于这些数据更精确地预测出未来的销量呢？2011年6月，京东研发部门开始做这件事。当时选择了开源的pamirs分布式框架：两台应用服务器在数据库中注册模值，不断从task表中读取模值对应的任务。这个框架的好处是，加入两台应用服务器，不够用了，可以申请更多的服务器来提升计算性能。结果，开发的时候发现主要时间开销都耗在数据读取上了。因为当时京东有上百万商品，每个商品都要保留历史上所有日期的销售数据，一开始按照sku+配送中心+时间的主键保存数据，数据量很快接近亿级，现有的mysql（一种关联数据库管理系统）根本撑不住这样的数据量。后来重新设计了mysql的任务列表，让每个sku都有记录历史销量的大字段，这样数据量降为百万级别。
2012年京东成长速度超过所有人预料，最直接的体现是sku从100多万膨胀到500万。每天计算需要6小时以上。系统架构的进步其实都是被现实需求给逼出来的，研发部又将销量预测系统迁移到私有云，每天将oracle数据库中的数据同步到hdfs（分布式文件系统），把增量数据合并到全量数据文本中（每一行数据为一个sku与它所有历史销量，避免了对mysql的频繁读写），通过mapreduce调用预测模型完成计算。迁移后，每天的预测计算时间压缩到一小时以内。
2013年下半年，销售预测系统又重建历史数据和预测模型，4个月后，建立起完整的历史数据体系，上线了更准确的价格模型、季节性模型和决策树模型，销量预测准确率提升了20%，真正拥有了对销量预测准确率的控制权。
自动补货是与销量预测同一时期建设的系统，销量预测是为了更好的采购补货。对自动补货需求最强烈的是图书部门，因为2011年图书sku已经超过100万，靠人工补货是不可能的。亚马逊和沃尔玛都有成熟的自动补货应用案例，尤其是亚马逊，智能化、自动化程度很高，大部分采购行为已经是系统驱动。但自动补货是亚马逊供应链核心系统之一，没有公开资料，研发人员全部在美国本土，直接交流请教也不可能。
自力更生。使命必达。
自动补货系统上线之后，图书业务部门专门从事采购工作的人员非但没有增加，反而还在减少。2012年上半年，自动补货开始向其他品类推广，先是汽车用品和手机配件，接着是it部门品类，2013年首席营销官蓝烨提出，要在全自营范围内推广应用自动补货系统。在推广自动补货系统的时候，研发部门同时做自动化采购下单，到2013年7月，图书的edi（电子数据交换系统）采购单实现完整的自动化下单，自动补货计算好采购数据后，无须任何人工干预，直接进入采购系统自动化生成采购单，并自动化发送给供应商以及执行后续采购单流程。
处理1亿元不良库存
2008年，京东在北京丰台区有200多平方米的备件库，到处堆着货，又脏又乱。当时it采销部门的人，周末会去备件库整理报损件。两辆五六米长的大货车，把一箱一箱的返修品拉到仓库门口，主板、散热板、电源什么都有。当时流程不正规，没有人专门处理报损件，备件库的东西坏了就坏了，扔在那里。采销人员都看傻眼了，一箱一箱地整理，按照品类和型号分好，卸货到晚上。很多货是全新包装，打开一看，里面的货被摔得不成样子了。
很长时间里，京东售后没有信息系统，全靠excel表格，维修都是上午审核单子和收货，下午跑中关村维修点维修，晚上发货计件，特别原始。整个维修流程需要三五十天。2009年，刘强东提出来售后服务要在5天内完成，当时的王党辉就疯了，这纯粹是赔钱。配送从客户那里拿货返回来要一两天时间，把货送到厂商维修也要一天时间，这还是最快速度。厂家不可能那么快给你维修好。如果达不成5天的话怎么办？那只能放弃维修，直接退换。维修好的货只能卖给线下收购的人，以三四折的价钱卖出去，那就是纯粹赔钱。他如此告诉刘强东，结果刘强东说，你这是什么思想，跟不上客户需求。
直到2010年，他才完全想明白，公司就是拿服务吸引客户。那时候，京东系统还很古老，只能往前操作，不能后退，无法查询此前的操作步骤里做了什么，还有很多地方是手工账。2010年，售后才上了新系统，是最后一个上新系统的部门，将系统分为多个模块，把流程前后环节分清楚。
2010年底，李晨加入京东，担任备件部全国运营总监（现任京东西南区总经理）。刘强东开玩笑说，京东来了身价最高的总监。当时，京东有1亿元的不良品要处理。李晨干得好，就能挽回1亿元，干不好就亏损1亿元。李晨以前在戴尔做电脑售后物流网络规划和管理，他发现京东不良品处理还没形成有序的管理。当年京东销售过百亿元，不良品库存有1亿元，由于没有完善、规范的处理通道，不良品周转60多天，正常周转速度应该是10多天，最长20天。
售后标准不清晰，不良品回来之后不知道该怎么处理，全堆在仓库里。李晨第一次去仓库看，发现仓库像垃圾场一样，通过逆向物流回来的不良品像沙袋一样随地堆着，越积越多，形成恶性循环。如果不能处理好，就影响公司净利润。
李晨的处理方式是，加大退货力度，加大降价销售力度，尽量变现。退货是厂家的损失，按照行业标准，厂家有承担的义务，除非对方给特别优惠的供货价格，买断售后。这必须让采销跟厂家沟通，尽量按照100%变现退货，不符合厂家标准的按80%变现退货，或者换货。李晨面对的最大困难是，内部协调。退货这事烦琐艰难，需要采销特别有责任感，才可能帮忙完成这个任务。采销员工本身业绩压力大，100%投入精力都未必完成销售任务，现在还要拿出一部分来做售后。
李晨用了一年时间，将流程规范好，第一年实现了止损目标，处置了四五亿元的不良品，节省成本1亿元以上。到2012年底，不良品库存1.2亿元，在公司业务量增长五六倍的时候，不良品库存保持稳定。
客服推动内部流程优化
2012年9月10日，我第一次去宿迁。京东宿迁信息科技园位于宿豫区洪泽湖东路，两幢圆柱形的建筑物已经封顶，正在进行外墙的装修。园区宣传栏显示，一期建筑面积约6万平方米，于2012年3月16日动工，2013年投入使用，入驻员工可达5000多人。二期约10万平方米，建成之后可容纳1.2万人。
当时京东全国客服中心总部位于宿豫经济开发区办公大楼，因办公场地紧张，在这里办公的呼叫中心员工不到400人，还有1500多名呼叫员工租用雁荡山路的一家玩具公司的厂房办公。呼叫中心员工说：我们忙得很，急需招人，听领导说人不好找。员工以宿迁本地人为主，入职时月薪1200元，满一年则涨为2000元。
2014年12月，我再次来到宿迁的时候，京东员工已经搬迁进呼叫中心一期工程，共有员工3000多名。宿迁呼叫中心二期工程正在修建，19层楼，1~4层是办公区，5~19层是员工宿舍，按照标准的6人间修建，一套房间建筑面积60平方米，带独立卫生间，提供热水。住宿是宿迁呼叫中心的大问题，以前是到处找学校解决住宿问题。宿迁呼叫中心，多是在周边院校招应聘生，很多人家住在农村，虽然有班车，没法抵达村里，员工骑电动车，路上不安全。按照公司规定，家超过公司10公里远，即可申请员工宿舍。
京东是巨型婴儿，长得特别胖，特别快，随着团队规模扩张，很多人快速成为管理层。成都在线客服中心从2012年的两三百人，到2014年的2000多人，两年时间扩张了10倍，主管与一线员工比例从1∶12到1∶15。
早些年服务圈内推崇服务外包，刘强东问当时负责客服的副总裁王志军，你同意专业的事儿专业的人干吗？王志军回答，外包是把自己最宝贵的客户资源交给别人了。
京东客户服务部副总裁黄金红2011年7月入职，三年多的时间，客服团队从600多人扩张到7000多人。客服从保驾护航，变成搜集客户痛点，做调研，反向去推动流程改善。
刚加入京东时，王志军转发客户投诉邮件给黄金红，黄金红回复：任重道远。当时客服质量堪忧，管理团队只有6个人，只有一两个人有一定呼叫中心专业运营的基础理念。京东业务发展迅速，在宿迁人员招聘是业务发展的瓶颈，针对快速增长的业务及专业化服务之间的平衡，一方面铺开招聘网络，整个管理团队工作日在现场指挥，周日奔赴多省与大中专院校谈合作，进行人员输送；另一方面成立二线团队，客户电话过来，一线团队解决不了问题，挑出一部分人做更专业的解答。同时，进行管理团队的搭建，招负责培训、运营的总监。
黄金红选主管特别头痛，京东全国客服中心运营总监曹珂告诉她，按你的标准没有一个达标的，只能矮子里拔将军。黄金红要求管培生去宿迁培训，启动储备干部招聘，2011年招聘的有30人留下来，都是经理以上的级别。2011年一直在救火，她把sos邮件发给管理层。黄金红与朋友调侃，做呼叫中心做了一二十年，还在为这个奋斗。
当时装修特别压抑，花了几万元做改造，用暖色调，显得很温馨。员工第一个感觉到的大变化是，卫生间里有纸了。
2011年国庆节，黄金红在宿迁第一次见到刘强东，他身穿休闲西装，戴着黑框眼镜。刘强东问黄金红有什么困难，她说，一是工资太低了，平均只有1300元，已经有公司把招聘横幅拉到公司附近了。第二，上班不安全，希望配班车，她的心理是：“我得狮子大开口，老板好不容易来一次，怕也得上，不怕也得上。”刘强东说，这些都没问题。
曹珂2010年加入宿迁呼叫中心，2011年升为高级经理，2012年为副总监，2013年升为总监。京东逼着他快速发展，他也没有想到，不到5年时间自己管上了3000多人的呼叫中心。
最好的服务是不产生服务需求，客户没有找客服的需要。为此，客服需要推动公司流程改造。最初，京东客服的咨询订单比占30%以上，这说明京东购物流程不清晰或者促销活动规则不清晰，需要客户前来咨询。呼叫中心就和市场部一起，将整个活动规则规范起来。2014年，咨询订单比降低到9%~10%。京东整体业务量翻倍成长的同时，整体咨询量是平稳的，没有明显上涨，除了“双11”这样的大促销，基本与2013年咨询量持平。
呼叫中心将客户的问题集中起来，经过数据分析，推动公司内部流程优化，避免再次发生同样的问题。他们通过客户的投诉，发现华北区负责内蒙古的第三方快递公司，时效质量特别差，投诉率高。客服部门通过专线跟华北区沟通，先削减他们的业务量，后撤换和这家公司的合作，才彻底解决问题。
2014年“6·18”店庆，来自华南区的抱怨比较多，原因在于华南区在运力有限的情况下，号召员工利用自家小车送货，员工对市区道路不熟悉，搬运也不专业，效率低。西南区则好得多，因为他们直接找搬家公司，熟悉市区，擅长搬运大件，收费也合理。客服部门就把西南区的方法推荐给华南区，“双11”的时候就再没出现这个问题。
曹珂遇到的最棘手的投诉，是做父亲的给孩子购买了奶粉，吃了之后拉肚子住院，父亲打电话来投诉，最后升级到曹珂这里。这位父亲在外地打工，不了解情况，事实上是奶粉开罐时间过长，孩子爷爷将受潮变质的奶粉给孩子吃了，才导致孩子生病。但是老人不接受这个解释，一口咬定我在京东买的东西，出了问题，你就要负责。由于孩子生病住院，老人白天在医院照顾孩子，又没有手机，只能晚上8点以后给他打电话。曹珂每天和老人套近乎，安慰他，先把孩子照顾好，其他事情慢慢处理。等孩子情况稳定之后，就为老人办理退款，他们购买的时候用的是货到付款，自己没有银行卡，也没有在线支付账号。曹珂还得找邮局汇款，前前后后花了一个星期才处理完这件事。
呼叫中心专门成立客户关怀部，日百、母婴类产品，涉及到安全、健康问题的，分为各类专家，专门处理客户的投诉。
客户的需求逐渐升级，最开始的时候，业务发展太快，呼叫中心接起率很低，客户的要求就是能接起电话就行；等解决接起率问题之后，客户就要求服务态度要好；等态度好了，客户又觉得客服态度好，但不解决问题，呼叫中心要求客服给出两种以上方案给客户选择，快速解决问题。2014年则变成了，不仅态度要好，能解决问题，还得告诉客户未来如何避免这种问题。2014年京东渠道下沉后，大量新用户涌入，儿女在外地的三四线城市的老年人也打电话进来，得教他们如何网购，授人以渔。
淘宝上买东西出了问题直接找商家，京东上买第三方卖家的东西，出了问题客户还是找京东。阿里巴巴的理念是让天下没有难做的生意，京东是让生活变得更简单，切入的角度不一样，阿里巴巴做的事情，是趋向于如何让生意做得更顺畅、便利、快捷；京东则更偏向于如何让消费者体验更好。
客服的压力大，容易受气，自己干得不开心，就难以提供好的服务，京东设有心理辅导师，帮助客服减压。客服的上级也需要引导这些客服意识到，客户在骂京东，不是在骂你自己，不要把责骂转移到自己身上。客服最难的是前三个月，熬过去之后心态就能平稳下来。经理、主管是从一线员工做起来的，时刻巡场，注意到谁接电话时间长了，语音语调有了变化，就主动过去拍拍客服肩膀，安抚他的情绪。在客服处理能力范围外的问题，有通道让他升级，将问题提交给更高层级的人处理。
在呼叫中心，员工平均水平是每天接电话110~120次，突出的每天接电话150个以上。10万个电话打进来，只接1万个，哪怕让1万人满意了，但是还有9万人不满意。京东需要更有效率的客服。
2012年1月，京东在线客服正式上线，在网站访客与京东之间搭建起全新的即时沟通渠道。以成都在线客服中心为例，正常工作量是，一天8小时接待160个客户，在该年“6·18”，从早晨9点到晚上11点，客户量最高的达到四五百人，当时人手不够，员工开着三个账户，吃饭时间也不下线，经理、主管在现场负责端水、送盒饭。员工之间竞争意识很强，这位说我接了240个客户，那位就说我接了300个客户。当时办公环境还比较简陋，气温36℃，却没有空调，每位员工面前放着藿香正气水。
当年“6·18”过后，刘强东来成都，奖励这个100多人的团队50万元，他声称没有想到带来这样的惊喜。2008年，当时负责客服的副总裁严晓青曾经建议刘强东做在线客服，刘强东认为呼叫中心挺好的，没必要。2010年，王志军接手客服之后，建议刘强东做在线客服，刘强东反问，电话不是做得挺好的吗？王志军认为在线客服是趋势所在，电话每分钟双向收费，成本比在线客服高。
2011年10月，京东开始筹建在线客服团队。一个晚上决定了行业内三个月才能决定的事情，决定落户地址，几个人一碰头，王志军拍板选成都，一是分公司所在地，有更好的资源，成都政府也支持；二是要有生源、要有职场。成都什么都不缺，成都在线客服在建设的同时，将招聘的员工拉到宿迁培训。当时天寒地冻，没地方住，宿迁呼叫中心也还在装修。这批留下来的全是精英，最艰苦状态下做起来的那批员工价值观特别好。
从决定做在线客服，到第一位经理人到岗只用了3天，组建成团队不到15天，2012年1月成都在线客服试运营，3月份正式运营。
客户不喜欢受干扰，能自己解决问题的，不愿意找别人。所以第一，要自助，客户那里不顺不便的地方，推动部门改善。修改订单、查询订单、取消订单、能跟踪物流等等。只要没出站点就能拦截。如果客户拒收的话，配送也是付出成本了。京东研发部门配合开发了机器人客服，解决率达到26%，常规性询问在服务中占比三至四成。第二，是互助。互联网上一批客户愿意帮助别人。第三才是人工帮助。能在网上解决的，引导在网上解决。设置联系路径，电话藏得最深。
2014年11月，京东全国客服中心宿迁分中心用了8个月的时间，通过了针对客服中心的国际高绩效的copc标准，这是目前中国电商唯一一家。
员工问黄金红，如何才能做到红姐这样？黄金红告诉他们，简单的事情重复做，你就是专家，重复的事情用心做，你就是赢家。
2012年底，成都在线服务的一名员工，接到一名北京女性客户咨询，声称住在地下室，心情不好，准备了安眠药。一般这种情况，很多人认为是恶搞。但是京东客服查了她的收货地址，还果真是地下室，立即报备主管，主管打电话报警，先找成都110，后找北京110，最后转到派出所，派出所警察和她的朋友赶到地下室，那位客户的确准备了安眠药。
后来，她的朋友发来消息致谢，说没想到你们能做到这样，特别特别地感谢。
[7]这部分内容参考了京东研发体系著的《京东技术解密》一书。 |